Social selling bliver i mange organisationer omtalt som et initiativ, et projekt eller et værktøj, man kan vælge at arbejde med. Noget, man sætter i gang, tester af og efterfølgende vurderer effekten af. Ofte bliver det placeret i samme kategori som nye systemer, kampagner eller salgsmetoder: Noget, der kan implementeres, rulles ud og derefter forventes at virke.

Min grundlæggende erfaring er, at det netop er denne tilgang, der gør, at social selling så ofte ender som endnu en god intention, der aldrig for alvor bliver en del af hverdagen.

Social selling lykkes eller fejler sjældent på grund af LinkedIn, algoritmer eller manglende vilje hos sælgerne. Det lykkes eller fejler, fordi social selling i sin natur er en adfærdsændring, der griber direkte ind i både strategi, ledelse og daglig praksis.

Lad mig starte med at sige, at dette blogindlæg står alene. Det er ikke en guide, men derimod et perspektiv på, hvorfor social selling igen og igen strander i organisationer, som egentlig gerne vil lykkes med det.

Det er også et perspektiv på, hvad der adskiller dem fra de virksomheder, hvor social selling faktisk bliver en integreret del af salgsarbejdet.

Når social selling ikke giver det ønskede udbytte, bliver forklaringen ofte placeret hos sælgerne. De prioriterer det ikke, de falder tilbage i gamle vaner, eller de får det ikke gjort konsekvent nok.

I praksis er problemet sjældent manglende vilje eller motivation. Problemet er, at social selling bliver behandlet som noget, sælgerne selv skal finde plads til i en allerede fyldt hverdag.

Social selling er imidlertid ikke noget, man bare kan gøre lidt ved siden af. Det er en adfærdsændring i måden, man arbejder med relationer, synlighed og timing i salget. Og adfærdsændringer kræver ledelse. Ikke i form af kontrol, men i form af prioritering og tydelige signaler om, hvad der faktisk er vigtigt.

Indsatserne bliver sporadiske, fokus forsvinder, og konklusionen bliver ofte, at social selling ikke virker.

Udfordringen er ofte, at det aldrig fik lov til at virke.

De organisationer, hvor social selling lykkes, har typisk accepteret en grundlæggende præmis. Relationer tager tid at opbygge, og tillid kan ikke fremskyndes.

Social selling er slow selling.

Og slow selling kræver mod til ikke konstant at jage hurtige resultater.

Ledelsesmæssig opbakning handler derfor også om at acceptere en anden tidshorisont. Om at stå fast, selv når resultaterne ikke kan måles fra uge til uge.

Det er ofte her, at forskellen opstår mellem de organisationer, der arbejder langsigtet med relationer, og dem hvor social selling forbliver en god intention.

Salgsledelsen er ofte det sted, hvor social selling enten får fodfæste eller stille og roligt mister sin betydning. Ikke fordi salgsledere mangler vilje eller forståelse for disciplinen, men fordi de står midt mellem strategi og hverdag.

På den ene side er der en klar erkendelse af, at relationer, tillid og synlighed spiller en stadig større rolle i salget.

På den anden side er der et konstant pres for at levere resultater her og nu. Det er i dette spændingsfelt, at social selling ofte bliver reduceret fra strategisk ambition til noget, der må klares, når der er tid.

Når social selling ikke bliver tydeligt forankret i salgsledelsen, opstår der en række velkendte udfordringer, herunder at forventningerne til sælgerne bliver uklare.

Er social selling noget, der er rart at arbejde med, eller noget der reelt forventes prioriteret. Er det indsatsen, adfærden eller resultaterne, der bliver målt på. Og hvornår er indsatsen egentlig god nok.

Samtidig bliver social selling ofte introduceret som et kursus eller et værktøj frem for som en ledelsesdisciplin. Det betyder, at fokus hurtigt flytter sig fra forandring af adfærd til gennemførsel af aktiviteter. Der postes lidt mere, LinkedIn-profilerne opdateres, men uden en klar sammenhæng til den øvrige salgsindsats. Der mangler ganske enkelt en reel og dybereliggende implementering af social selling.

Hvis social selling ikke er tænkt ind som en del af den overordnede salgsstrategi, bliver det svært for salgsledelsen at prioritere det konsekvent.

Strategi handler ikke kun om, hvad man vil, men også om hvad man er villig til at sige nej til. Uden denne prioritering vil social selling altid tabe til det, der kan måles hurtigere.

For salgsledelsen betyder det, at social selling kræver aktive valg. Valg om tid i kalenderen. Valg om hvordan succes defineres. Og valg om at acceptere, at langsigtet relationelt arbejde ikke altid kan oversættes direkte til næste måneds budgettal.

Når salgsledelsen tager dette ansvar på sig, oplever jeg ofte, at social selling bliver mere end en god intention. Først dér får sælgerne den klarhed og retning, der gør det muligt at arbejde konsekvent og vedholden med disciplinen.

Ledelsesmæssig opbakning er en forudsætning for succes med social selling. Men den er ikke en garanti. For selv de bedste rammer og de klareste signaler fra ledelsen skaber ikke automatisk ny adfærd hos sælgerne.

Social selling kræver, at sælgeren selv tager ansvar for at lære, øve og indarbejde nye måder at arbejde på.

For social selling er en anden måde at arbejde med salg på. Det er ikke noget, man får udleveret, og det er ikke noget, der kan automatiseres væk. Det er ny lærdom, der tager tid og kræfter.

Hvis den usikkerhed ikke bliver håndteret, vil social selling aldrig blive en naturlig del af hverdagen.

Tryghed opstår gennem gentagelse og erfaring, og ved at øve sig og gøre det igen.

Hvis sælgeren ikke føler sig tryg i disciplinen, vil han eller hun naturligt falde tilbage i de salgsmetoder, der føles mere velkendte og sikre. Sker det, kommer sælgeren ikke til at lykkes med social selling som et supplement til klassiske salgsindsatser.

I mange organisationer opstår der desværre en slags venteposition. Ledelsen venter på, at sælgerne tager ansvar og viser initiativ. Sælgerne venter på mere struktur, tydeligere forventninger og bedre rammer.

Begge parter har gode intentioner, men begge parter venter, og det ender med, at der sker meget lidt.

Social selling bliver noget, man taler om, men sjældent arbejder konsekvent med. Først når både ledelse og sælgere accepterer deres del af ansvaret, opstår der fremdrift.

Først i det samspil bliver social selling andet end et smart buzzword og i stedet en reel og langsigtet del af salgsarbejdet.

Spørgsmålet er derfor sjældent, om social selling virker.

Spørgsmålet er, om man som organisation er villig til at arbejde med det, social selling i virkeligheden kræver.